Je kan – in mijn ogen – een bedrijf niet hervormen tot iets wat het niet ten diepste al is. Maar om tot de kern te komen moet je scherp kijken naar hoe die kern is ingepakt. Er zijn allerlei voorgegeven structuren. Vanuit daar start je dus ook. Bij het professionaliseren of ontwikkelen van de interne organisatie kijk ik met opdrachtgevers o.a. naar: hoe willen we samenwerken, wat is de cultuur, wat is ons werk, wat is daarvoor nodig. Wat is dan een passende organisatiestructuur die ervoor zorgt dat we lekker aan het werk zijn, maar waardoor we tegelijkertijd ook de kwaliteit bewaken? Dit vaak de eerste dingen die je bekijkt, maar die je niet als eerste – of zomaar ineens – gaat veranderen…
Liever luisteren? Dit artikel is een fragment uit aflevering #3 van de podcast. Beluister hier de volledige podcastaflevering ‘Mooie mensen’.
Begin klein, met het doel voor ogen
We beginnen bijvoorbeeld eerst met wat 1-op-1 interviews, of we gaan kleine groepjes vormen die met elkaar in gesprek gaan over knelpunten en wensen. Om vervolgens dan te komen tot: ‘Welke structuur is er nodig?’ en ‘Wat betekent dat over een langere periode als we dat gaan doen?’ Denk hierbij aan: het verstevigen van skills. Bijv. de mensen die gewend zijn om te leiden, kunnen meer leren coachen zodat zij hun teams beter kunnen gaan begeleiden om het zelf te doen. Dit even als een enkel voorbeeld, maar je kan je voorstellen; de organisatorische ontwikkeling heeft veel omhanden.
Wat je ten doel stelt is daarom niet iets wat je van vandaag op morgen BEREIKT, je bent hiermee samen voor een langere periode onderweg.
Ont-wikkelen
Op sommige vlakken ontstaat door de verschuiving soms een periode waarin het van tijd tot tijd aan kan voelen als chaos. Ook komen, wanneer je professioneel met elkaar in gesprek gaat over de dingen die niet altijd worden uitgesproken, zaken die wringen op tafel. Dat is goed, want dan kan je (nadat je de urgente en brandende zaken hebt opgepakt) het gaan vertalen naar: ‘Wat zegt dit nou?’ en ‘Wat kunnen we doen om vanuit dat cirkeltje met elkaar een andere/nieuwe kant op te gaan bewegen?’ Door periodiek en op verschillende niveaus bij elkaar te gaan zitten kan je tijdig in gesprek gaan over waar we tegenaan lopen. Je kan dan zien en bepalen wat er nodig is en waar we moeten meebewegen met dat wat er gebeurt. We gaan verhalen ophalen, dwalen en de dingen vertalen.
Een plan en planning geven hierbij richting, de menselijke kant (en het werk) zorgt er altijd voor dat we onderweg soms iets moeten bijsturen. Dus ja, dat kan aanvoelen als chaos. En ergens is dat ook de bedoeling. Een zorgvuldig geregiseerde chaos, om te komen tot een nieuwe orde.
Onbeantwoorde vragen
Een organisatiestructuur die niet meer aansluit kan er bijv. voor zorgen dat mensen meer individueel gaan opereren, weinig innoveren of dat medewerkers soms even niet meer zo goed weten wat de waarde van hun werk eigenlijk is. Gevoelsmatig kan het er dan van een afstandje uitzien alsof medewerkers of teams vastzitten op bepaalde punten. Alsof er daar niets gebeurt. Maar dat is nooit wat het is.
Soms kunnen medewerkers in een positie komen te zitten waarbij ze het gevoel hebben dat ze weinig invloed hebben op de uitkomst van hun werk. Of dat ze de dingen maar ‘laten’, nadat ze een aantal pogingen hebben gedaan om zaken te veranderen, maar niet goed wisten hoe dit te doen of dat ze er geen goede begeleiding bij hadden. Dan kunnen dit soort pogingen om iets te veranderen een negatieve ervaring opleveren (zonder gewenst resultaat).
Dat maakt dat mensen soms gevoelmastig wat ‘vast’ komen te zitten. Het kan voelen als gedoe. En op een bepaalde manier is dat het dus ook, maar is het erg waardevol! Niemand vindt gedoe prettig, dus daarmee is het gedoe altijd een goed punt om vanuit te starten.
Ik zie het meer als onbeantwoorde vragen. Die kunnen we oplossen door de echte vragen boven tafel te krijgen en gezamenlijk te zoeken naar een passend antwoord daarop voor zowel de medewerker als de organisatie.
Stap voor stap. Zo maak je uiteindelijk de beste meters!
